23 Marzo 2022
Quanto è importante al giorno d’oggi saper esprimere una leadership adattiva? Sommario
Gli approcci tradizionali alla leadershipAMP non sono più sufficienti per soddisfare le esigenze di un mondo in veloce evoluzione.
È qui che entra in gioco la leadership adattiva, fornendo alle organizzazioni gli strumenti e le strategie di cui hanno bisogno per navigare nell’incertezza e prosperare in un ambiente imprevedibile.
Nel libro “The World Is Flat”, Thomas Friedman osserva che oggi la velocità di cambiamento che si ha nel mondo è molto elevata rispetto al passato. Ci vuole una leadership adattiva ed agile.
Questo sta creando un nuovo ambiente strategico che i leader delle organizzazioni e delle aziende chiamano sempre più un ambiente “VUCA” (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).
Coniato alla fine degli anni ‘90 del secolo scorso nel in ambiente militare, l’acronimo sta per Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità, termini che riflettono bene un mondo degli affari e del sociale sempre più instabile e in rapida evoluzione.
VUCA quindi è stato adottato dai leader aziendali per descrivere l’ambiente aziendale caotico, turbolento e in rapida evoluzione che è diventato la “nuova normalità”.
A detta di tutti, la caotica nuova normalità negli affari è reale. La crisi finanziaria del 2008-2009, ad esempio, ha reso obsoleti molti modelli di business, poiché le organizzazioni di tutto il mondo si sono trovate immerse in ambienti turbolenti simili a quelli affrontati dai militari.
Allo stesso tempo, i rapidi cambiamenti hanno marciato in avanti, gli sviluppi tecnologici come i social media sono esplosi, la popolazione mondiale ha continuato a crescere e a invecchiare contemporaneamente e i disastri globali hanno sconvolto vite, economie e imprese.
Questo nuovo ambiente VUCA richiederà ai professionisti delle risorse umane e della gestione dei talenti di cambiare il focus e i metodi di sviluppo della leadership.
La leadership adattiva è un modello di leadership che abbraccia il cambiamento, sfidando lo status quo a favore della sperimentazione e dell’innovazione. L’obiettivo è che le aziende siano adattive nel loro processo decisionale in modo che, nonostante un ambiente in evoluzione, le sfide siano gestite con successo.
La V nell’acronimo VUCA sta per Volatilità. Significa che la natura, la velocità, il volume e l’entità del cambiamento non è in uno schema prevedibile.
La volatilità è turbolenza, un fenomeno che si sta verificando più frequentemente che in passato. Uno studio del Boston Consulting Group ha evidenziato che a partire dal 2002 le turbolenze finanziarie sono aumentate di intensità e persistono anche più a lungo che in passato. Altri fattori di turbolenza negli affari odierni includono la digitalizzazione, la connettività globale, la liberalizzazione del commercio, la concorrenza globale e i modelli di innovazione del business.
La U nell’acronimo VUCA sta per Incertezza, o mancanza di prevedibilità in questioni ed eventi.
Questi tempi volatili rendono difficile per i leader utilizzare problemi ed eventi passati come dei predittori di risultati futuri, rendendo le previsioni e il processo decisionale difficili e impegnative.
La C in VUCA sta per Complessità, la convergenza di molti fattori concomitanti e influenzanti.
Come fa notare il leader di pensiero delle risorse umane, John Sullivan, ci sono spesso numerose cause e fattori difficili da capire (sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione) coinvolti in un problema.
Questo livello di complessità, aggiunto alla turbolenza del cambiamento e all’assenza di eventi predittori, si aggiunge alla difficoltà del processo decisionale, portando anche alla confusione, che causa l’ambiguità.
La A in VUCA sta per Ambiguità, cioè la mancanza di chiarezza sul significato di un evento.
Oppure, come Sullivan scrive: “le cause e il chi, cosa, dove, come e perché sta dietro le cose che stanno accadendo, che sono poco chiare e difficili da accertare”.
Il colonnello Eric G. Kail ha definito l’ambiguità nel modello VUCA come “incapacità di concettualizzare in modo accurato le minacce e le opportunità prima che diventino letali”.
Il nuovo ambiente VUCA, come osserva Friedman, sta tassando anche i leader più capaci, che potrebbero scoprire che le loro capacità diventano obsolete, tanto rapidamente quanto le loro organizzazioni, che purtroppo sono soggette a cambiamento in questo panorama instabile e imprevedibile.
In questo mondo VUCA, se le organizzazioni vogliono avere successo, uno stile di leadership adattiva ed agile è ormai necessarie e fondamentale.
Come notano Horney, Pasmore e O’Shea, autori del libro “Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World”,
per avere successo, i leader devono fare continui cambiamenti nelle persone, nei processi, nella tecnologia e nella struttura. Ciò richiede adattamento e agilità nel processo decisionale
Il Boston Consulting Group (BCG) concorda. Un recente studio BCG ha concluso che le organizzazioni oggi devono cambiare i loro modelli di business e le loro capacità di leadership per diventare “organizzazioni adattive”. Le organizzazioni adattive con una leadership adattiva possono adattarsi e apprendere meglio, più velocemente e in modo più economico rispetto ai loro colleghi, dando loro un “vantaggio adattivo”.
Un rapporto del Center for Creative Leadership (CCL) rileva inoltre che l’ambiente organizzativo VUCA di oggi richiede ai leader di possedere capacità di pensiero più complesse e adattive. Rileva inoltre che i metodi utilizzati per sviluppare questi nuovi requisiti (come formazione sul posto di lavoro, coaching e mentoring) non sono cambiati molto e, di conseguenza, i leader non si stanno sviluppando abbastanza velocemente o nel modo giusto, per mantenersi al passo con la “nuova normalità” del mondo e del business.
I professionisti delle risorse umane e della gestione dei talenti devono saper posizionare le loro organizzazioni per avere successo nel turbolento contesto lavorativo odierno sviluppando leader agili e adattivi.
L’applicazione del modello VUCA, come struttura per riorganizzare i modelli di sviluppo della leadership, può consentire ai professionisti delle risorse umane e della gestione dei talenti di identificare e promuovere i leader di cui le loro organizzazioni hanno bisogno ora e nel futuro.
Il modello VUCA Prime è stato sviluppato da Bob Johansen esperto di leadership, autore del libro “Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”.
Johansen propone che i migliori leader VUCA debbano essere caratterizzati da visione, comprensione, chiarezza, adattamento e agilità.
Il VUCA Prime può essere visto come il continuum di competenze che i leader possono sviluppare per dare un senso alla leadership adattiva in un mondo VUCA. Nel VUCA Prime:
perché la visione è ancora più vitale in tempi turbolenti. I leader con una chiara visione di dove vogliono che le loro organizzazioni siano tra tre o cinque anni, possono resistere meglio ai mutamenti ambientali volatili.
cioè, la capacità di un leader di fermarsi, guardare e ascoltare. Per essere efficaci in un ambiente VUCA, i leader devono imparare a guardare e ascoltare oltre le loro aree funzionali di competenza, per dare un senso alla volatilità e per guidare con visione. Ciò richiede ai leader di comunicare con tutti i livelli nella loro organizzazione e di sviluppare e dimostrare capacità di lavoro di squadra e collaborazione.
cioè, il processo deliberativo a cui dare un senso al caos. In un mondo VUCA, il caos arriva veloce e in modo duro. I leader, che possono sintonizzarsi rapidamente e chiaramente su tutte le minuzie associate al caos, possono prendere decisioni aziendali migliori e più informate.
cioè, la capacità di comunicare attraverso l’organizzazione e muoversi rapidamente per applicare soluzioni.
Visione, comprensione, chiarezza e agilità non si escludono a vicenda nel VUCA Prime. Piuttosto, sono elementi intrecciati che aiutano i manager a diventare leader VUCA più forti.
***
I leader per gestire l’ambiente VUCA devono avere una lungimiranza per vedere dove stanno andando, ma devono anche rimanere flessibili su come arrivarci. Devono essere autocoscienti dei propri punti di forza e di debolezza, adattabili, aperti al cambiamento e anche informati sulla loro organizzazione, al di là della loro funzione. Infine, devono lavorare in modo collaborativo ed essere eccellenti comunicatori per prosperare in un complesso.
Queste sono ben lontane dalle abilità più specifiche della funzione di guida, di cui i leader avevano bisogno in passato per essere efficaci ed avere successo.
I professionisti delle risorse umane e della gestione dei talenti devono riorientare i propri sforzi di sviluppo della leadership, per affinare queste capacità di pensiero critico più strategiche e complesse. Inoltre, essi devono riformulare lo sviluppo della leadership con attività che accolgano il mondo VUCA più velocemente e devono concentrarsi meno sulle competenze comportamentali, ma più sulle capacità di pensiero e mentalità complesse.
Lo sviluppo della leadership dovrebbe essere incentrato sull’apprendimento dell’agilità, dell’autoconsapevolezzaAMP, del confronto con l’ambiguità e del pensiero strategico.
Condividi questo articolo sui social media per aiutare i manager e i responsabili aziendali a creare organizzazioni adattive.
Per approfondire il Modello della Leadership 4.0, ti consiglio di leggere il libro Leadership 4.0 .
Grazie per esserti iscritto.
Qualcosa è andata storta.
Iscrivendoti alla newsletter di Sviluppo Leadership, acconsenti a ricevere periodicamente delle e-mail con novità, risorse, consigli e promozioni relative ai temi che tratta questo blog. I tuoi dati non verranno mai condivisi con terze parti e saranno protetti in accordo alla nostra > Privacy Policy <