5 Aprile 2011
Nella vita reale, il consiglio più pratico per un leader è di non trattare le pedine come pedine, né i principi come principi, ma tutte le persone come persone.
James MacGregor Burns
Le più moderne Teorie sulla Leadership AMPvedono la leadership come un processo di relazioni ed influenza: sono le Teorie Influenzali.AMP
Esse si basano sul presupposto che
la leadership è il risultato di un processo che implica l’influenza su un gruppo di persone verso la realizzazione di obiettivi.
Uno dei due filoni principali è la teoria della leadership transazionaleAMP (o Teoria del Management), la quale presuppone che,
in ambienti aziendali o militari, l’influenza si basa su un sistema di premi e punizioni (le transazioni) tra il leader e i collaboratori.
Tra i vari modelli di leadership nati dalla Teoria Transazionale, in questo tutorial tratteremo il Modello Leader-Exchange-Member (LMX).
Il Modello di Leadership detto Leader-Exchange-Member (Scambio Leader-Membro), emerso per la prima volta negli anni ’70, si concentra sulla relazione che si sviluppa tra il leader e membri del team, evidenziando, anche, come il leader mantiene la sua posizione attraverso una serie di accordi di scambio tacito con suoi collaboratori.
In particolare, i leader hanno spesso una relazione speciale con una cerchia ristretta di uomini fidati, assistenti e consulenti, a cui danno alti livelli di responsabilità, influenza decisionale e accesso alle risorse (definiti In-Group).
Per approfondire scopri una delle Leggi sulla LeadershipAMP,
La Legge della Cerchia Ristretta
Questi collaboratori appartenenti alla cerchia ristretta pagano per la loro posizione. Lavorano più duramente, sono più impegnati a raggiungere obiettivi operativi e condividono più doveri amministrativi.
Dovrebbero anche essere pienamente impegnati e fedeli al loro leader.
Al di fuori della cerchia ristretta, invece, vengono assegnati bassi livelli di scelta o influenza (definiti Out-Group).
Tutto ciò mette anche dei vincoli al leader stesso.
Deve nutrire la relazione con i componenti della cerchia ristretta, ma deve essere equilibrato nel dare loro il potere, assicurandosi che non ne hanno abbastanza per poterlo scalzare dalla sua posizione.
Il modello Leader-Exchange-Member afferma che tutte le relazioni tra manager e collaboratori, iniziano molto presto, non appena una persona si unisce alla squadra e segue tre fasi.
Diamo un’occhiata a ogni fase in modo più dettagliato.
L’assunzione del ruolo si verifica quando i membri del team si uniscono per la prima volta al gruppo.
Il membro si unisce al team e il leader valuta le sue abilità e talenti. Sulla base di ciò, il leader può offrire l’opportunità di dimostrare le proprie capacità.
I leader utilizzano questo tempo per valutare le abilità e le capacità dei nuovi membri.
Un altro fattore chiave in questa fase è la scoperta da parte di entrambe le parti di come gli altri gradiscono essere rispettati.
I nuovi membri del team iniziano quindi a lavorare su progetti e attività come parte del team.
In questa fase, il leader generalmente si aspetta che i nuovi membri del team lavorino sodo, siano fedeli e si dimostrino affidabili quando si abituano al loro nuovo ruolo.
Il leader e il membro prendono parte a una negoziazione non strutturata e informale, in cui viene creato un ruolo per il membro e anche la promessa spesso tacita di benefici e potere in cambio di dedizione e lealtà.
La costruzione della fiducia è molto importante in questa fase, e qualsiasi sentimento di tradimento, specialmente da parte del leader, può portare il membro a essere relegato nel gruppo esterno.
Questa negoziazione include fattori di relazione e anche relativi al lavoro, per cui un membro che è simile al leader ha più probabilità di riuscire.
Questo forse spiega perché le relazioni di genere miste hanno meno successo rispetto a quelle dello stesso sesso (influisce anche sulla ricerca del rispetto nella prima fase).
Lo stesso effetto si applica anche alle differenze culturali e razziali.
La teoria dice che, durante questa fase, i manager ordinano i nuovi membri del team (spesso inconsciamente) in uno dei due gruppi seguenti.
Se i membri del team si dimostrano fedeli, affidabili e qualificati, vengono inseriti in questo gruppo.
Questo gruppo è composto dai membri del team di cui il leader si fida di più.
Il leader dà a questo gruppo la maggior parte della sua attenzione, fornendo un lavoro stimolante e interessante e offrendo opportunità per ulteriore formazione e avanzamento. Questo gruppo ottiene anche più tempo a disposizione da parte del loro leader.
Spesso, le persone in questo gruppo hanno una personalità e un’etica lavorativa simili al loro manager.
Se i membri del team tradiscono la fiducia del manager, o dimostrano che sono demotivati o incompetenti, vengono inseriti nell’Out-Group.
Il lavoro di questo gruppo è spesso limitato e incontrastato. I membri esterni del gruppo tendono ad avere meno accesso al leader e spesso non ricevono opportunità di crescita o avanzamento.
In questa fase si stabilisce un modello di scambio sociale continuo tra il leader e il membro che diventa routine.
I membri del team all’interno del gruppo ristretto lavorano duramente per mantenere la buona opinione le loro leader, mostrando fiducia, rispetto, empatia, pazienza e perseveranza.
I membri esterni possono iniziare a non gradire o a diffidare del loro leader.
Perché è così difficile uscire dall’ Out-Group una volta che la percezione è stata stabilita, i membri dell’Out-Group per ricominciare ed avere nuove possibilità, potrebbero dover cambiare gruppo o organizzazione.
Una volta che i membri del team sono stati classificati, anche inconsciamente, come In-Group o Out-Group, questa classificazione influenza molto il modo in cui i loro leader si relaziona con loro da quel momento in poi la profezia si auto-avvera.
Questa rigidità, però, potrebbe portare anche una forte limitazione del leader nel futuro.
Ad esempio, i membri del team In-Group sono spesso visti come astri nascenti e il leader si fida di loro per lavorare a un livello elevato.
Questo è anche il gruppo con cui il leader parla maggiormente, offrendo supporto e consigli, e hanno le migliori opportunità per mettere alla prova le proprie capacità e crescere. Quindi, ovviamente, è più probabile che si sviluppino nei loro ruoli.
Questo vale anche per l’Out-Group. Il leader spende poco, per supportare e sviluppare questo gruppo. Ricevono pochi compiti o opportunità impegnative per la formazione e l’avanzamento.
E, poiché non vengono mai testati, hanno poche possibilità di far cambiare l’opinione del leader.
Come leader o manager, anche tu fai in modo che alcuni membri della tua squadra non possano accedere al tuo tempo e attenzione?
Cioè è probabile che anche tu abbia altri nella tua squadra a cui pensi di meno e non sono considerati per promozioni o incarichi difficili.
Ti sei mai fermato ad analizzare perché non ti fidi di alcuni membri del team?
Puoi utilizzare il Modello Leader-Exchange-Member, per essere consapevole di come percepisci i membri della tua squadra.
Per effettuare ciò, attieniti al processo in 3 passi del modello Leader-Exchange-Member:
Sicuramente sai già chi c’è nel tuo “Out-Group”. Prenditi un momento per annotare i loro nomi.
Successivamente, analizza perché queste persone sono cadute “in disgrazia”. Hanno fatto qualcosa di specifico per perdere la tua fiducia? Presentano un cattivo comportamento sul lavoro? Sono veramente incompetenti o hanno una bassa motivazione?
Analizza cosa hanno effettivamente fatto e confronta i fatti con le tue percezioni. Le cose stanno veramente così, o hai (forse inconsciamente) esagerato?
È importante che, in qualità di leader, tu compia uno sforzo ragionevole per ristabilire una relazione con le persone del tuo “Out-Group”.
Una ricerca ha dimostrato che i membri del team che hanno relazioni di alta qualità con il loro leader hanno un morale più alto e sono più produttivi di quelli che non le hanno. Quindi tu e la tua squadra puoi trarre vantaggio dalla creazione di una relazione migliore.
Per prima cosa, incontra ogni membro del team uno a uno. Prenditi il tempo per scoprire se sono contenti del loro lavoro, cosa da loro la motivazione e quali sono i loro obiettivi di carriera. Inoltre scopri cosa puoi fare per rendere il loro lavoro più stimolante o coinvolgente.
Una volta che hai avuto la possibilità di riconnettersi con i membri del tuo team attraverso riunioni individuali, fai ciò che puoi sensibilmente per continuare ad avere relazioni con loro.
Ricorda, che il più grande vantaggio che ti fornisce il Modello Leader-Exchange-Member è che ti avvisa sulle preferenze che hai inconsciamente, e magari ingiustamente, verso ad alcuni membri della tua squadra.
Questa conoscenza ti consente di offrire a tutti i membri della tua squadra opportunità appropriate di formazione, di sviluppo e di avanzamento.
I membri del tuo team Out-Group possono trarre beneficio da una relazione di mentoring o coaching con te.
Potresti anche voler fornire loro opportunità a basso rischio per testare e far crescere le loro abilità.
Una limitazione del Modello Leader-Exchange-Member è che presuppone che tutti i membri del team siano ugualmente degni di fiducia, di progetti prestigiosi e di avanzamento.
Anche se a tutti noi potrebbe piacere pensare che chiunque è onesto, è un grande lavoratore ed è degno della nostra stima, la realtà può essere diversa!
I leader o manager devono ottenere i migliori risultati possibili. Ciò significa mettere le persone giuste nei posti giusti, e significa sviluppare e rafforzare il successo.
Di necessità, questo significa che le persone più talentuose automaticamente avranno più opportunità interessanti e avranno più attenzione delle persone meno talentuose.
Utilizza allora il Modello Leader-Exchange-Member, come un modello di management per assicurarti di essere obiettivo nel modo in cui gestisci le persone, ma non essere ingenuo nel modo in cui lo applichi.
Puoi utilizzarlo a tuo vantaggio per identificare e convalidare qualsiasi percezione che potresti avere delle persone nella tua squadra.
Per esercitare meglio la tua influenza dovrai fare leva più sulla leadership trasformazionale, lavorando al meglio sul processo di relazione tra te e i tuoi collaboratori, che attraverso l’ispirazione e l’integrità, porti tutti ad un miglioramento.
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