17 Agosto 2011
Essi nascono dalla Teoria Situazionale, dagli studi e dall’esperienza in campo di Ken Blanchard, conosciuto molto per essere l’autore della bestseller serie “One Minute Manager”.
Ken Blanchard ha creato la Ken Blanchard Companies, che si occupa di divulgare tali stili situazionali della leadership, attraverso il modello SLII®.
Come Channel Partner in Italia di Ken Blanchard Companies abbiamo l’abitudine di affermare sempre durante le nostre consulenze che
la leadership è un “linguaggio” e come tutte le nuove lingue vanno studiate, praticate e usate giornalmente.
E come potrai comprendere, per parlare una nuova lingua, devi avere qualcuno con cui parlare, per questo il modello SLII®, non solo forma solo i leader, ma anche i loro team, per implementare questo nuovo linguaggio all’interno di tutta l’organizzazione.
Questa è una differenza fondamentale, che porta collaboratori a condividere, approvare e riconoscere il valore di un leader grazie a una comprensione reciproca più profonda sul posto di lavoro.
Nell’ambito del lavoro, ciò si traduce in meno conflitti e più spinta motivazionale, quindi a una maggiore coesione del gruppo di lavoro.
Questo nuovo linguaggio ovviamente ha un suo “alfabeto”:
Questi due aspetti diventano strategici per guidare la propria organizzazione, sia che tu stia guidando una piccola o media impresa, una società per azioni o un’organizzazione no profit.
Conoscere gli stili di leadership situazionali e i livelli di sviluppo può fare la differenza in qualsiasi organizzazione.
Approfondiamolo!
La leadership più funzionale è quella adattiva e situazionale, cioè basata sui livelli di sviluppo dei collaboratori in base ad un compito specifico: questa è la Leadership SituazionaleAMP che di seguito chiameremo il “Modello SLII®”, nome che si usa nella famiglia dei partner Ken Blanchard.
La leadership situazionale è stata Elaborata negli anni ’70 da Paul H. Hersey, Kenneth Blanchard e Dewey E Johnson, descritta nel libro “Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources”. La teoria della leadership situazionale afferma che
non esiste un modo “giusto” e unico di essere leader, ma è necessario scegliere lo stile più appropriato alle diverse situazioni.
Di fatto, al variare dei compiti o progetti variano le competenze necessarie che devono essere acquisite dai membri del team e pertanto deve variare lo stile di leadership necessario per raggiungere gli obiettivi attraverso lo sviluppo e la crescita delle proprie persone.
Una doppia vittoria: i risultati da raggiungere e la crescita delle nostre persone
I vari stili di leadership esplorati e insegnati nel modello SLII® aiutano le persone a crescere in relazione al compito e all’obiettivo portando in modo più rapido un contributo di valore all’organizzazione.
Il modello SLII® insegna a variare i gli stili di leadership di Leadership a seconda del livello di sviluppo delle nostre persone miscelando supporto e direzione necessaria a seconda della situazione.
Serve grande flessibilità: non esiste uno stile che si adatta a tutte le situazioni. Per conoscere le proprie inclinazioni si utilizza un test detto Leader Behaviour Analisys per definire lo stile che spontaneamente e intuitivamente viene applicato tutti i giorni dal leader.
Gli studi svolti da Ken Blanchard Companies, hanno dimostrato che prima di effettuare un corso di formazione basato sul modello SLII, solitamente abbiamo questa situazione:
Il modello SLII® insegna le tre abilità essenziali di un leader efficace:
Questo è il punto di partenza di un leader situazionale, creando allineamento su cosa deve essere fatto e quando.
Un punto diverso rispetto al tradizionale acronimo SMART è la “M.” La M qui sta per Motivante e risponde alle domande: quanto il collaboratore è entusiasta e interessato a questo obiettivo? Oppure, quanto questo obiettivo è motivante?
Perché a seconda dell’interesse o della motivazione di una persona a lavorare su un obiettivo specifico, il leader potrebbe aver bisogno di mostrare come farlo in modo diverso. Questa è l’arte del metodo SLII®: esso ti aiuterà a capire in che modo un aggiornamento sulla definizione degli obiettivi sarebbe vantaggioso per la tua organizzazione! Pensaci!
Con questa diagnosi, il leader valuta il livello di sviluppo del membro del team in base alla sua competenza e all’impegno su un obiettivo o un compito specifico.
La diagnosi del metodo SLII® utilizza il ciclo di sviluppo dell’apprendimento, che si basa su decenni di ricerca e mostra che le persone attraversano quattro fasi di sviluppo quando apprendono un nuovo compito.
È importante sottolineare che i livelli di sviluppo sono in relazione all’obiettivo o al compito, ma non sulla persona.
Per esempio, qualcuno non è sempre in un livello, ma è in quel livello solo su un compito specifico.
Ci sono quattro livelli di sviluppo caratterizzati da diverse combinazioni di competenza e impegno del collaboratore: D1, D2, D3 e D4.
La competenza è composta da abilità e conoscenza: quante abilità e conoscenze ha un individuo per svolgere un compito specifico?
L’impegno è composto da fiducia e motivazione.
D1 – Bassa Competenza e Alto Impegno
Un collaboratore al livello D1 in un’attività o un compito, mostra una scarsa competenza e alto impegno, cioè è entusiasta nello svolgere una nuova attività, ma non sa come eseguirla senza supervisione. Questa persona non sa cosa non sa. Detto questo, lui, o lei, è desideroso di imparare ed è disposto a ricevere direttive.
D2 – Qualche Competenza e Basso Impegno
Quindi si passa al livello di sviluppo D2. Una persona mostra un più di competenza in quel compito, ma ancora non sa come svolgere il compito senza una supervisione. Poiché il compito è più difficile di quanto lui, o lei, si aspetti, e forse non così entusiasmante come originariamente previsto, c’è un calo significativo dell’impegno. Questa persona è probabilmente frustrata, scoraggiata e sopraffatta e ha bisogno di essere rassicurata sul fatto che gli errori fanno parte del processo di apprendimento.
D3 – Moderata-Alta Competenza e Impegno Variabile
Dopo si arriva al livello di sviluppo D3. Una persona in D3 su un compito mostra una competenza da moderata ad alta e può svolgere il compito senza supervisione. Detto questo, potrebbe non essere sicura delle proprie capacità per portare a termine il compito ed è talvolta esitante, insicura e incerta. Un altro motivo per cui l’impegno potrebbe essere meno che positivo è che la persona potrebbe essere annoiata dall’attività.
D3 – Moderata-Alta Competenza e Impegno Variabile
Dopo passiamo al livello di sviluppo D4, che è dove tutti vorremmo essere. Una persona a livello D4, rispetto a un compito, mostra sia un’elevata competenza, sia un grande impegno. Questa persona è spesso riconosciuta da altri come esperta. Sebbene autosufficiente, questa persona ha bisogno di riconoscimento e sfida per mantenere questo livello di prestazioni.
Nel del metodo SLII®, viene fatta una diagnosi dei comportamenti che i leader osservano nei collaboratori in ciascuno di questi livelli, con delle domande che si possono porre per aiutarli a comprendere e diagnosticare lo stadio di sviluppo di una persona.
Questa abilità fornisce lo stile di leadership più appropriato per guidare e supportare il collaboratore in base al suo livello di sviluppo
Con questa abilità i leader apprendono i diversi stili di leadership e come essere più flessibili. Così come ci sono quattro livelli di sviluppo, ci sono anche quattro stili di leadership caratterizzati da diverse combinazioni di comportamento direttivo e comportamento di supporto.
Il comportamento direttivo si riferisce al dire e al mostrare alle persone cosa fare, quando farlo e come farlo e fornire feedback frequenti sui risultati.
Il comportamento direttivo viene utilizzato per costruire la competenza di una persona.
Il comportamento di supporto si riferisce ad abilità come ascoltare, facilitare la risoluzione dei problemi da parte degli altri, incoraggiare, lodare e coinvolgere gli altri nel processo decisionale. Il comportamento di supporto viene utilizzato per costruire l’impegno di una persona.
Il Modello SLII consiglia 4 stili situazionali del leader in funzione della competenza ed impegno dello collaboratore già discussi in precedenza. Elenchiamoli!
S1 – Alte Direttive e Basso Supporto
Lo Stile 1 (S1) è un comportamento con molte direttive e con un supporto basso. L’obiettivo con S1 è aiutare gli altri a sviluppare competenze su un determinato obiettivo o compito: tipicamente adatto per il collaboratore in D1.
S2 – Alte Direttive e Alto Supporto
Lo Stile 2 (S2) è un comportamento con alte direttive e un comportamento di supporto elevato. Questo è lo stile di leadership più dispendioso in termini di tempo perché implica, sia una grande quantità di direzione, che di supporto: tipicamente adatto per il collaboratore in D2. Se non fatto correttamente, una persona può indugiare in D2 per lunghi periodi di tempo e può persino smettere.
S3 – Basse Direttive e Alto Supporto
Lo Stile 3 (S3) è un comportamento con basse direttive e un comportamento di supporto elevato. Questo stile richiede che il leader ascolti, attiri e incoraggi piuttosto che fornire le risposte: tipicamente adatto per il collaboratore in D3.
In questo modo si crea la fiducia in sé stessa di una persona in D3.
S1 – Basse Direttive e Basso supporto
Lo Stile 4 (S4) è il comportamento con basse direttive e a basso supporto. Il leader autorizza l’individuo ad agire in modo indipendente con risorse adeguate per portare a termine il lavoro e riconoscere e valutare il proprio contributo: tipicamente adatto per il collaboratore in D4, sia motivato che competente.
La fase della corrispondenza è un momento entusiasmante sia per il leader che per il membro del team. L’obiettivo è quello di allineare, per abbinare lo stile di leadership con il livello di sviluppo (S1-> D1, S2-> D2, S3-> D3, S4-> D4).
Se non c’è una corrispondenza, o c’è la supervisione eccessiva (S1 / S2 con D3 / D4), oppure una sotto sorveglianza (S3 / S4 con D1 / D2).
Più gli stili di leadership sono allineati ai livelli di sviluppo, più rapidamente le persone si sviluppano e si muovono attraverso i livelli di sviluppo e arrivano a D4.
Il modello aiuta davvero i leader capire perché in una situazione stanno ottenendo ottimi risultati e in un’altra situazione no. Potrebbero persino pensare che sia un problema con il membro del team, ma in realtà potrebbe essere solo il fatto che il leader sta fornendo lo stile di leadership sbagliato al momento sbagliato.
Il grafico che segue mostra il variare della Contribuzione Economica Netta al variare del livello di sviluppo dei collaboratori. Più rapidamente il team cresce da un D1 ad un D4 su un determinato obiettivo più rapidamente il loro contributo economico cresce.
Trovare quindi un Channel Partner Ken Blancard che formi i leader ad applicare gli stili situazionali e portare lo sviluppo dei collaboratori verso il livello D4, da sicuramente alle organizzazioni un aumento netto del contributo economico che ciascun leader e collaboratore può portare.
Alla prossima.
Questo è un articolo di Stefano Longo, fondatore di Mazi4U e Channel Partner di The Ken Blanchard Companies, aiuta imprenditori, manager, leader nelle organizzazioni no profit e leader nelle organizzazioni cristiane a raggiungere i propri risultati creando valore attraverso la crescita dei propri collaboratori.
Puoi visitare il suo sito web www.mazi4u.it e connetterti con lui sui social Twitter, Facebook, Linkedin.
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