Quanto oggi un leader agile, o come tale si definisce, è agile veramente? Cioè, quanta è la sua padronanza dell’agilità? Un leader agile deve essere in grado di affrontare cambiamenti rapidi e complessità crescenti.
Sebbene gli sviluppi futuri specifici siano sempre più difficili da prevedere, ci sono due tendenze profonde che possiamo prevedere con grande certezza:
il ritmo del cambiamento continuerà ad aumentare; il livello di complessità e di interdipendenza continuerà a crescere.
Per oltre un decennio, alcuni esperti di cambiamento organizzativo, profondamente consapevoli di queste forti tendenze, hanno parlato della necessità di sviluppare organizzazioni agili, cioè
organizzazioni che anticipano e rispondono rapidamente alle condizioni mutevoli, sfruttando relazioni interne ed esterne altamente produttive e leader agili.
Per ottenere un successo duraturo, le aziende devono sviluppare un livello di leadership agile organizzativa che corrisponda al crescente livello di cambiamento e complessità nel loro ambiente aziendale, supportato da leader agile.
Tuttavia, per la stragrande maggioranza delle aziende, l’agilità strategica e operativa a tutti gli effetti è ancora più un’aspirazione che una realtà. Uno dei motivi principali di questo continuo “divario di agilità” è proprio la necessità di sviluppare leader più agili. Per sviluppare squadre e organizzazioni con il livello di agilità richiesto dal turbolento contesto lavorativo odierno, le aziende hanno bisogno di leader che incarnino un livello di agilità corrispondente, un vero leader agile.
Bill Joiner, uno degli esperti di leadership agile, insieme a Stephen Josephs, nel libro “Leadership Agility – Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change” definisce l’agilità nella leadership come
la capacità di guidare efficacemente in condizioni di rapido cambiamento e crescente complessità.
Poiché queste necessità influenzano tutti i livelli aziendali, l’agilità è una competenza sempre più necessaria non solo nella suite dirigenziale ma in tutta l’organizzazione. La ricerca, riportata nel libro di B. Joiner, mostra che ci sono cinque livelli distinti nella padronanza di questa competenza vitale, che i leader agile devono comprendere.
Ogni nuovo livello di agilità rappresenta la crescente capacità di rispondere efficacemente a un aumento del livello di cambiamento e complessità. Sorprendentemente, questa ricerca indica che solo il 10% circa dei leader padroneggia il livello di minimo agilità necessario per una leadership costantemente efficace nell’odierna e turbolenta economia mondiale (il livello di Catalizzatore).
I due autori hanno fatto una ricerca sul comportamento di leader con solo tre livelli di agilità, con iniziative in tre campi di azione: guidare il cambiamento organizzativo, migliorare le prestazioni del gruppo e impegnarsi in conversazioni cruciali.
Su 700 manager, il 90% circa dei manager agisce sui livelli di Pre-Esperto (10%), Esperto (45%) o Realizzatore (35%).
Il livello Esperto, con il suo orientamento tattico a risolvere i problemi, è più adatto per ambienti relativamente stabili in cui la complessità è piuttosto bassa.
Il livello Realizzatore, con il suo orientamento strategico e orientato ai risultati, è efficace in ambienti moderatamente complessi, in cui il ritmo del cambiamento è moderato ed episodico.
La combinazione predominante di leadership Esperto e Realizzatore (80%) ha funzionato relativamente bene per la maggior parte delle aziende fino agli ultimi decenni del XX secolo, fino a quando la globalizzazione dell’economia ha inaugurato un’era di continui cambiamenti e crescente interdipendenza, richiedendo leader agile.
In generale, una leadership efficace in questo nuovo ambiente VUCA richiede la padronanza dell’orientamento visionario e facilitante che si trova al livello Catalizzatore.
Approfondiamo i vari livelli della leadership agile e le loro caratteristiche.
I 5 livelli di agilità del leader agile
Ogni livello di agilità include e va oltre le abilità e le capacità sviluppate ai livelli precedenti. Le percentuali seguenti si riferiscono a stime basate su una ricerca fatta sui leader che attualmente sono in grado di operare a ciascun livello di agilità, tra cui i leader agile.
0 – Pre-Esperto (10%) – Livello di apprendimento
In questo stati ci sono vari livelli di essere leader, ma sono livelli di una leadership principiante, o in stato di apprendimento. Un leader agile in questo livello deve iniziare a comprendere le basi dell’agilità.
1 – Esperto (45%) – Orientamento tattico e risolutivo
Visione della leadership
Crede che il leader agile sia rispettato e seguito dagli altri grazie alla sua autorità e competenza.
Agilità nelle conversazioni fondamentali
Lo stile è affermare con forza le proprie opinioni, oppure trattenersi per accogliere quelle degli altri. Può oscillare da uno stile all’altro, in base alle differenti relazioni. Tende ad evitare di dare o richiedere feedback.
Agilità nel guidare le squadre
Si comporta da supervisore più che leader. Crea un gruppo di persone, ma non proprio un gruppo. È molto preso dai dettagli del proprio lavoro, per condurre in maniera strategica come un leader agile.
Agilità nel guidare il cambiamento
Le iniziative di cambiamento hanno come focus principale dei continui miglioramenti all’interno dei confini, con poca attenzione agli stakeholder, richiedendo un leader agile per eccellere.
2 – Realizzatore (35%) – Orientamento strategico al risultato
Visione della leadership
Ritiene che il leader agile debba motivare le persone con l’atto di stimolare e soddisfare il loro contributo a obiettivi più ampi.
Agilità nelle conversazioni fondamentali
Di solito è assertivo o accomodante con una certa capacità di compensare anche con lo stile che meno preferisce. Accetterà o addirittura avvierà un feedback, se è utile per ottenere i risultati desiderati.
Agilità nel guidare le squadre
È un leader agile a tutti gli effetti. Le riunioni per discutere le questioni più importanti, di tipo strategico o organizzativo, sono spesso organizzate per ottenere il consenso alle proprie opinioni.
Agilità nel guidare il cambiamento
Le iniziative di cambio organizzativo includono l’analisi dell’ambiente esterno. Le strategie per avere il consenso degli stakeholder sono la comunicazione e la richiesta di input.
3 – Catalizzatore (10%) – Orientamento visionario-facilitante
Visione della leadership
Ritiene che il leader agile debba esprimere una visione innovativa e stimolante, e debba riunire le persone giuste per trasformare la visione in realtà. Il leader da potere agli altri e li facilita in modo attivo per il loro sviluppo.
Agilità nelle conversazioni fondamentali
Abile nel bilanciare stili assertivi e accomodanti, secondo necessità e situazioni. Sa mettere in discussione presupposti e dogmi. In modo sincero, è interessato all’apprendimento da diversi punti di vista. Proattivo nella ricerca del feedback e nel suo utilizzo.
Agilità nel guidare le squadre
È intento a creare una squadra altamente partecipativa. Agisce come team leader e facilitatore. Modella e ricerca un aperto scambio di opinioni su questioni difficili. Autorizza i rapporti diretti. Utilizza lo sviluppo del gruppo come il veicolo per lo sviluppo della leadership agile.
Agilità nel guidare il cambiamento
Le iniziative di cambio organizzativo quasi sempre includono lo sviluppo di una cultura che promuove il lavoro di squadra, la partecipazione attiva e il miglioramento di tutti. L’impegno proattivo con i diversi stakeholder riflette la sua convinzione che l’input aumenti la qualità delle decisioni, non solo l’ingaggio.
I leader ai livelli di agilità Esperto e Realizzatore operano con una mentalità di leadership eroica.
Si assumono la responsabilità esclusiva della definizione degli obiettivi della loro organizzazione, del coordinamento delle attività dei loro dipendenti diretti e della gestione delle loro prestazioni.
Un leader eroico può essere molto efficace in determinate situazioni.
Tuttavia, in ambienti organizzativi complessi e in rapida evoluzione, il leader eroico sovra-controlla e sotto-utilizza i collaboratori. Scoraggia le persone dal sentirsi responsabili per qualsiasi cosa al di fuori dell’area assegnata, inibisce il lavoro ottimale della squadra e, in modo implicito, incoraggia i collaboratori a usare un approccio eroico con le proprie unità.
I leader che operano a livello Catalizzatore praticano ciò che si può chiamare una leadership post-eroica.
Si assumono mantengono la massima responsabilità e autorità che deriva dal loro ruolo, ma creano ambienti di lavoro caratterizzati da un alto coinvolgimento e responsabilità condivisa.
A partire dal livello Catalizzatore, per arrivare al massimo della leadership agile è necessario salire di altri due livelli
4 – Co-creatore – Orientamento condivisivo-collaborativo
Visione della leadership
Crede che la leadership sia in definitiva un servizio agli altri: la mentalità di leadership servitrice.
Agilità nelle conversazioni fondamentali
Lo stile riflette un’integrazione di tendenze assertive e accomodanti. È in grado di elaborare e considerare seriamente il feedback negativo, anche se molto carico emotivamente.
Agilità nel guidare le squadre
Sviluppa uno stile di leadership collaborativa in cui i membri si sentono pienamente responsabili non solo verso le proprie aree, ma anche verso l’organizzazione.
Agilità nel guidare il cambiamento
Con gli stakeholder chiave, sviluppa relazioni caratterizzate da livelli profondi di influenza reciproca e dedizione genuina al bene comune. Può creare gruppi in cui la responsabilità organizzativa è una pratica integrale.
5 – Sinergista – Orientamento olistico
Visione della leadership
Sperimenta la leadership come la partecipazione a un palpabile senso di scopo, che da beneficio agli altri e serve come veicolo per una trasformazione personale.
Agilità nelle conversazioni fondamentali
Crea una consapevolezza centrata sul presente che aumenta il feedback esterno e supporta una forte connessione di stile con gli altri, anche durante conversazioni sfidanti.
Agilità nel guidare le squadre
È capace di muoversi in modo fluido tra i vari stili di leadership. Può amplificare o rimodellare le dinamiche energetiche di gruppo per realizzare risultati reciprocamente vantaggiosi.
Agilità nel guidare il cambiamento
Mantiene una profonda consapevolezza empatica degli interessi contrastanti degli stakeholder, compresi i propri. Capace di accedere a intuizioni sinergiche che trasformano i conflitti apparentemente intrattabili in soluzioni benefiche per tutti.
Conclusioni
In conclusione, la figura del leader agile è cruciale per affrontare le sfide del mondo contemporaneo, contribuendo a creare un ambiente di lavoro produttivo e inclusivo.
Il supporto emotivo e la comprensione delle dinamiche di gruppo sono essenziali per un leader agile che guida il proprio team verso il successo.
La formazione continua e lo sviluppo personale sono elementi chiave per un leader agile che desidera rimanere competitivo e rilevante nel proprio campo.
I leader agile devono essere in grado di gestire conflitti e trovare soluzioni creative, assicurando che ogni membro del team si senta valorizzato.
In un contesto lavorativo in continua evoluzione, i leader agile devono essere pronti ad apprendere e a adattarsi, incoraggiando la propria squadra a fare lo stesso.
Essere un leader agile implica anche comprendere l’importanza della comunicazione aperta e della collaborazione tra i membri del team, elementi essenziali per il successo.
Il concetto di leader agile è fondamentale per affrontare le sfide moderne. Un leader agile non solo adatta le proprie strategie, ma è anche un catalizzatore di cambiamento positivo all’interno dell’organizzazione.
Per approfondire il Modello della Leadership 4.0, ti consiglio di leggere il libro Leadership 4.0 .
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