Saper delegare: i 4 strumenti migliori per farlo alla grande

Saper delegare è un’arte che si può imparare molto facilmente.

Per delegare efficacemente è necessario disporre del giusto ambiente, essere il giusto tipo di delegante e seguire alcuni passaggi importanti.

Saper delegare è un’abilità di vitale per un manager o leader. Ma per alcuni la cosa più difficile è la messa in pratica.

Ci sono diversi motivi per cui un leader manager può evitare di delegare o imparare a saper delegare:

• Pensa che ci vorrebbe più tempo per spiegare il compito che per completarlo da solo;
• Vuole sentirsi indispensabile per la sua squadra essendo il custode di conoscenze specifiche;
• Si diverte a completare determinati compiti, quindi preferisce non assegnarli ad altri;
• Si sente in colpa per aver aggiunto altro lavoro all’elenco delle cose da fare di un collaboratore;
• Ha mancanza di fiducia in chi devono trasferire il compito;
• Crede che sia l’unico che può fare bene il lavoro.

Qualunque sia la ragione, è importante continuare ad affinare l’abilità di saper delegare, poiché il rifiuto di delegare può avere conseguenze negative. Non solo sovraccaricherai il tuo programma e darai la priorità alle attività sbagliate, ma i tuoi dipendenti perderanno preziose opportunità di apprendimento e crescita.

Invece se hai a disposizione anche degli strumenti che ti aiutano, saper delegare diventa un automatismo che seguirai senza nessuna difficoltà.

I 4 strumenti migliori per imparare a saper delegare

1 – La Matrice di Delega “Competenza – Piacere”

Una matrice di delega è uno strumento utilizzato dai leader per aiutare sé stessi nel decidere quali compiti delegare e quali mantenere per sé.

Questa matrice di delega è una matrice che misura la passione (o il piacere) di un compito sull’asse X e la competenza sull’asse Y, stabilendo la priorità della delega.

• Quadrante 1: Delega subito, poiché queste sono attività che non ti piacciono, né hai un alto livello di competenza. Delegando questo a chi è più competente di te, il compito sarà completato secondo uno standard migliore.
• Quadrante 2: Delega dopo, poiché queste sono attività in cui sei competente, ma non ti piacciono. Le attività in questo quadrante potrebbero prosciugare la tua passione e potrebbero non giovare ai tuoi punti di forza.
• Quadrante 3: Fai una pausa e valuta, poiché ti piacciono queste attività, ma non sei molto abile in esse. La pausa è per riflettere se acquisire più competenze, oppure delegarle a qualcuno che ne possiede le capacità.
• Quadrante 4: Non delegare. Queste attività sono quelle da non delegare, poiché combinano competenza e passione e dovrebbero aggiungere valore all’organizzazione.

2 – Le 6 attività degne della delega

Questo strumento riguarda l’analisi della tua lista di cose da fare per quelle attività a cui non aggiungi valore. Esamina il tuo elenco di cose da fare per ciascuna delle attività e segna come da delegare quelle con le sei seguenti caratteristiche:

1. Minuscola: attività che può sembrare irrilevante, ma che, raggruppata con altre simili, può richiedere del tempo che potresti dedicare a compiti di valore più elevato;
2. Noiosa: attività che non ti piace e che potrebbe essere completata da chiunque nella tua squadra;
3. Richiede tempo: attività che tende a coinvolgere più passaggi, per cui è necessario chiedersi quali passaggi potrebbero essere eseguiti da un’altra persona;
4. Insegnabile: ogni compito può essere un momento per migliorare le competenze dei collaboratori, in modo che acquisiscano da soli la capacità per completarli;
5. In cui sei pessimo: è quella attività in cui un altro ha un livello di abilità più elevato e, se delegata, l’attività la completerebbe in meno tempo di quanto tu faresti, e anche con uno standard più elevato.
6. Urgente: è l’attività che compete con le attività a priorità alta, ma che deve essere svolta, perché non c’è più tempo. Questo compito potrebbe essere svolto da un altro, lasciandoti lo spazio per concentrarti sulle attività a priorità più alta.

3 – Matrice di Eisenhover o delega dello sviluppo

La delega è uno strumento che consente a un collaboratore di acquisire competenza, esperienza e anche un’opportunità di crescita. Abbiamo tutti esperienze in cui un leader ci ha delegato un compito per formare la nostra esperienza e capacità, e che ha costruito la nostra fiducia.

La delega dello sviluppo è in linea con un approccio di coaching e può richiedere più tempo che delegare solo un’attività. Esamina il tuo elenco di attività e posiziona ciascuna attività nel quadrante appropriato della seguente matrice di Eisenhover. Rivedi semplicemente le attività che hai inserito in ciascun quadrante e verifica se il seguente approccio potrebbe funzionare per il tuo caso.

• Quadrante 1: Delega o eliminala

Fa fare direttamente ai tuoi collaboratori e tienili d’occhio.

• Quadrante 2: – Delega a chi è capace

(Bassa Importanza, Alta Urgenza)

Questi sono compiti che potrebbero essere delegati come opportunità di sviluppo. Questi devono essere completati presto, quindi la scelta del collaboratore si concentrerà sulla sua capacità di eseguirlo al più presto.

• Quadrante 3: Pianifica e delega a chi è affidabile

(Alta Importanza, Bassa Urgenza)

Proprio questi i compiti che sono utili per lo sviluppo, in quanto richiedono meno tempo, ma sono importanti. Sfrutta la delega di compiti importanti per arricchire il lavoro di un collaboratore, migliorare le sue prestazioni e sollevarne il morale.

• Quadrante 4: – Fai da solo e subito

(Alta Importanza, Alta Urgenza)

Questi sono compiti che non sono delegabili.

In generale, osserva i punti di forza e le capacità dei componenti della tua squadra. Vuoi scegliere un’attività che metterà a dura prova un tuo collaboratore, ma che sarà comunque entro i limiti delle sue capacità? Scorri l’elenco delle attività e chiediti: “Questa attività potrebbe essere svolta da qualcun altro attraverso un po’ di formazione?”

Quando deleghi per lo sviluppo, non concentrarti solo su una o due persone, ma considera ogni persona della tua squadra.

4 – I 4 stili del leader da adottare nella delega

Lo stile o l’approccio della delega dipenderà dal livello di abilità ed esperienza del membro della tua squadra e dalla complessità / rischio del compito.

1. Stile Supervisore

(Bassa Complessità; Bassa Esperienza)

Uno stile supervisore è utile in questo scenario, poiché lo guidi, ma lo aiuti a pensare da solo. C’è poco rischio di fallimento in questo compito, quindi è molto utile per poter sviluppare e potenziare le sue abilità.

2. Stile Lascia-fare

(Bassa Complessità; Alta Esperienza)

Questa è un’opportunità a basso rischio per delegare un’attività poco complessa, quando si è sicuri della forte capacità o esperienza del collaboratore.

3. Stile Direttivo

(Alta Complessità; Bassa Esperienza)

Questa situazione richiede istruzioni chiare su cosa deve essere fatto, su come e quando dovrebbe essere fatto. Per raggiungere il risultato, il collaboratore avrà bisogno di controlli regolari e di aggiustamenti.

4. Stile Consultivo

(Alta Complessità; Alta Esperienza)

Questa situazione richiede degli aggiornamenti regolari programmati, linee guida chiare e un accordo sulle decisioni che dovranno essere approvate dal leader e su quelle che possono essere prese in modo indipendente dal collaboratore.

Due moduli utili per riassumere le tue deleghe

Dopo aver usato i quattro strumenti precedenti per decidere cosa devi delegare, chi vuoi far crescere e con che stile vuoi approcciarti al delegato, ti presento due moduli di esempio che ti permettono alla fine riassumere le tue valutazioni e decisioni.

I due moduli di seguito rappresentati sono riproducibili nel formato che desideri e, se ti è comodo, puoi modificarli aggiungendo, a tuo piacimento, altre informazioni che possono servire al tuo lavoro.

Per valutare cosa puoi delegare, fai una valutazione delle tue attività. Per almeno tre o cinque giorni, tieni un registro di tutte le tue attività. Quindi contrassegna la priorità (B= Bassa, M=Media, A=Alta) e il tempo speso per tali attività. Forse rimarrai sorpreso da ciò che consuma la maggior parte del tuo tempo.

Dopo analizza la lista delle attività da delegare e poniti per ognuna di esse la difficile domanda: posso delegare questa attività?

Valutazione delle attività da delegare: cosa puoi delegare?

Tieni traccia di ogni attività che svolgi per 3-5 giorni.

Quindi valuta tutto per capire e decidere cosa può essere delegato o meno.

Tabella di analisi delle attività da delegare

Dopo aver determinato le attività da delegare, utilizza il seguente modulo per pianificare ogni delega e selezionare la persona appropriata per il lavoro.

Per approfondire il Modello della Leadership 4.0, ti consiglio di leggere il libro Leadership 4.0 .